E-CATALOGUE

PENGADAAN BARANG JASA MELALUI E-CATALOGUE
By. FARIS SHAFRULLAH

INTERNATIONAL JOURNAL OF CORRUPTION

Oleh : Faris Shafrullah

Perilaku korupsi adalah merupakan tindak pidana yang merugikan keuangan pemerintah dan masyarakat. Korupsi sangat menghambat pertumbuhan ekonomi bagi negara. Ada 2 teori atau mazhab yang dikenal dalam tindak korupsi.
1. Teori Pelumas (Grease of The Wheel Theory)
2. Teori Penghambat (Sand of The Wheel Theory)

Teori Pelumas (Grease of The Wheel Theory), adalah teori yang menyatakan atau mendukung bahwa korupsi sebagai pelumas pertumbuhan ekonomi. Adanya korupsi, bisa mempercepat waktu tunggu dalam pengurusan ijin, birokrasi, menggerakan perekonomian, menghemat waktu pekerjaan, menghemat manfaat yang akan didapat, dan meningkatkan produksi (Samuel P Huntington, Nathaneal Leff)

Teori Pelumas (Sand of The Wheel Theory), adalah teori yang menyatakan atau mendukung bahwa korupsi sebagai penghambat pertumbuhan ekonomi. Adanya korupsi, bisa menimbulkan ekonomi biaya tinggi, menghambat laju roda perekonomian, menghambat produksi, tidak ada kompetisi, menurunkan investasi.(Paulo Mauro, Kwabena Gyimah Brempong, Park Hung Mo) 

BALANCE SCORE CARD

 

  
Oleh : Faris Shafrullah

Konsep Balanced Scorecard (BSC) adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton pada awal tahun 1990. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.

Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif, yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya.

Keunggulan Balanced Scorecard

Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001, p.18) adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3)seimbang dan (4) terukur

PERSPEKTIF DALAM BALANCED SCORECARD

Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut:

1. Perspektif Keuangan

BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000).

Balanced Scorecard (BSC) adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan.

BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000) sebagai berikut:

1.  Peningkatan customer 'yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan revenue).

2. Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkanlaba (melalui peningkatan cost effectiveness).

3.  Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi dalam proyek yang menghasilkan return yang tinggi.

Di dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting, di mana yang :

Pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan;

Kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.

Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu: bertumbuh (growth), bertahan (sustain), dan menuai (harvest), di mana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan fmansial yang berbeda.

Growth merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis. Pada tahap ini diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut.

Untuk itu, maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan, membangun serta mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi, investasi pada sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan pelanggan. Secara keseluruhan tujuan fmansial pada tahap ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran.

Sustain (bertahan), di mana pada tahap ini timbul pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi atau melakukan investasi kembali dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka investasikan. Pada tahap ini tujuan fmansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan.

Harvest (menuai), berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana.

2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan Norton, 1996).
Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada. Ada 2 kelompok pengukuran dalam
perspektif pelanggan, yaitu:

1). Kelompok pengukuran inti (icore measurement group).

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan), retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.

2). Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition).

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:

a. Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk.

b. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.

c. Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui financial returns.

Tiap-tiap perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar, yaitu:

1.  Proses inovasi.

Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan.

2.  Proses operasi.

Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi.

3.  Pelayanan purna jual.

Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa garansi, penggantian untuk produk yang rusak, dll.

4. Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan

Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi internal perusahaan, yaitu:

1). Kapabilitas pekerja.

Kapabilitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:

a.    Kepuasan pekerja.

Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.

b.    Retensi pekerja.

Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turn over di perusahaan.

c.    Produktivitas pekerja.

     Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut.

2). Kapabilitas sistem informasi.

Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem informasi adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.

3). Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja.

TRANSFORMASI PERUBAHAN BALANCED SCORECARD MENUJU PENYEMPURNAAN

Dalam perkembangannya balanced scorecard tidak hanya sekedar alat pengukuran kinerja, tetapi telah bertransformasi sebagai sebuah sistem manajemen strategik perusahaan yang digunakan untuk menterjemahkan visi, misi, tujuan dan strategi ke dalam sasaran strategik dan inisiatif strategik yang komprehensif, koheren dan terukur. Pada perkembangannya balanced scorecard telah mengalami beberapa penyempurnaan, pada generasi :

Pertama ; yaitu pada awal tahun 90-an, balanced scorecard hanya didesain sebgai alat pengukuran kinerja manajemen dalam empat perspektif yang harus dapat memberikan jawaban terhadap empat pertanyaan dasar yaitu:

1. Apa yang harus kita perlihatkan kepada pelanggan kita ? (Pelanggan; dalam hal ini masyarakat pengguna jasa kita)

2. Apa yang harus kita perlihatkan kepada para pemegang saham ? (Keuangan; dalam hal ini apa yang kita bisa tunjukkan pada atasan kita melalui realisasi anggaran/pengelolaan keuangan DPA)

3. Proses bisnis apa yang harus kita kuasai ? (Bisnis Internal; bagaimana kita melaksanakan tugas dan fungsi sesuai Perda/Pergub)

4. Bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri ? (Pertumbuhan dan Pembelajaran; bagaimana kita memelihara dan meningkatkan kemampuan kita guna menghadapi tantangan dari pihak eksternal)

Evaluasi kinerja dillakukan dengan cara membandingkan rencana kerja yang ingin diwujudkan dengan realisasi hasil kerja, model balanced scorecard generasi pertama ini menimbulkan kesulitan terutama terkait dengan penentuan ukuran kinerja serta pengelompokkan ukuran kinerja ke setiap perspektif.

Kedua ; balanced scorecard mulai dikembangkan dengan sistem hubungan kausalitas (sebab-akibat) antara berbagai item ukuran kinerja yang ada didalam empat perspektif kinerja. Hubungan kausalitas ini dibuktikan oleh adanya keterkaitan yang sangat erat antara item ukuran kinerja, jadi balanced scorecard pada generasi kedua ini tidak hanya terbatas pada hubungan antara empat perspektif secara umum. Konsekuensi dari adanya perubahan ini adalah perubahan metodologi pendesainan balanced scorecard yaitu dengan cara membuat kaitan strategi organisasi langsung dengan item-item yang menjadi ukuran kinerja. Namun begitu masih terdapat kelemahan dalam model generasi kedua ini yaitu adanya kesulitan manajemen dalam menentukan prioritas tujuan strategik dan target yang mendukung pencapaian visi dan misi organisasi.

Ketiga, dimana perbaikan model balanced scorecard lebih berfokus relevansi penentuan target kinerja dan validitas pemilihan sasaran strategik. Balanced scorecard periode ini digunakan sebagai alat untuk menerjemahkan visi dan misi organisasi ke dalam sasaran strategik dan insiatif strategik yang terukur, terencana, komprehensif, koheren dan seimbang. Penentuan target kinerja dan insiatif strategi merupakan mata rantai untuk mengantarkan visi, misi, dan tujuan organisasi ke tahap implementasi. Setelah tujuan, ukuran kinerja, target kinerja, dan insiatif kinerja ditetapkan, langkah berikutnya adalah membuat kaitan antara item-item dalam kartu skor yang mencakup empat perspektif. Kaitan tersebut menunjukkan adanya hubungan sebab-akibat antara satu sasaran strategik dengan sasaran strategik lainnya.

Balanced scorecard pada generasi ketiga ini menghasilkan model pengukuran kinerja yang paling powerful karena menunjukkan adanya integrasi proses manajemen organisasi yang dimulai dari tahap perencanaan yaitu dengan menetapkan visi dan misi yang berisikan kesepakatan individu-individu dalam mencapai tujuan organisasi, kemudian diterjemahkan dalam strategi organisasi yang diimplementasikan melalui program/kegiatan organisasi dalam empat perspektif balanced scorecard yang saling berkaitan, selanjutnya akan diambil umpan balik atas berbagai informasi yang didapat dari evaluasi pelaksanaan program/kegiatan organisasi.

PENGUKURAN KINERJA KELURAHAN / KECAMATAN DENGAN BALANCE SCORECARD

Bagaimana cara mengukur kinerja SKPD/UKPD

Pertama ; Lihat Visi dan Misi nya SKPD/UKPD.!

Apa misi SKPD/UKPD ? Misi adalah suatu tata cara guna mencapai visi yang telah ditetapkan oleh organisasi SKPD/UKPD.

Pelayanan dan program apa yang akan diberikan oleh SKPD/UKPD?

Kedua dilihat Perspektif Pertumbuhan Dan Pembelajaran; adalah Bagaimana SKPD/UKPD terus melakukan perubahan dan perbaikan nilai

Tujuan : ......................

Ukuran : ......................

Target : ......................

Inisiatif : ......................

Ketiga dilihat dari Perspektif Bisnis Internal; adalah Bagaimana SKPD/UKPD membangun keunggulan.

Tujuan : ......................

Ukuran : ......................

Target : ......................

Inisiatif : ......................

Keempat dilihat dari Perspektif Keuangan; adalah Bagaimana SKPD/UKPD menambah nilai dan mengurangi biaya. (Efisiensi dan efektivitas)

Tujuan apa yang tertuang dalam DPA : ......................

Ukuran nya bagaimana : ......................

Target nya apa: ......................

Inisiatif yang dilakukan apa saja: ......................

Kelima dilihat dari Kepuasan Pelanggan / Masyarakat pengguna jasa SKPD/UKPD; adalah bagaimana SKPD/UKPD menciptakan nilai bagi pelanggan.

Tujuan : ......................

Ukuran : ......................

Target : ......................

Inisiatif : ......................

Bagi SKPD/UKPD; bahwa ukuran finansial bukan merupakan tujuan utama organisasi, tetapi ukuran outcome lebih dominan pada organisasi sektor publik dimana perpektif pelanggan menjadi misi utama organisasi. Hal ini sejalan dengan fungsi instansi pemerintah yang dituntut untuk dapat merespon berbagai keinginan dan kebutuhan masyarakat akan penyediaan barang dan pelayanan publik. Strategi yang diterapkan bagi instansi pemerintah adalah bagaimana agar masyarakat/pelanggan dapat merasakan pelayanan yang diberikan oleh pemerintah dengan sebaik-baiknya tanpa harus memperhatikan berapa pendapatan yang akan diterima dari masyarakat jika pemerintah menyediakan barang dan pelayanan publik tertentu. Cara pandang demikian dikarenakan masyarakat berkewajiban membayar pajak yang dipungut oleh pemerintah sebagai sumber pembiayaan barang dan jasa publik, sehingga pemerintah sebagai imbal jasanya diwajibkan pula memberikan pelayanan yang optimal bagi masyarakat.

Berdasarkan strategy map balanced scorecard untuk organisasi sektor publik di atas, maka dapat disusun kerangka instrumen penilaian balanced scorecard pada sektor publik sebagai berikut:

1.  Perspektif Kepuasan Pelanggan

Tujuan dari perspektif kepuasan pelanggan antara sektor publik dengan sektor swasta pada intinya sama yaitu untuk mengetahui bagaimana pelanggan melihat organisasi?, sedangkan perbedannya terletak pada siapa yang menjadi pelanggan. Pada organisasi sektor publik yang menjadi pelanggan utama adalah masyarakat pembayar pajak dan masyarakat pengguna layanan publik, sehingga pertanyaan yang muncul diatas dimodifikasi menjadi bagaimana masyarakat pembayar pajak dan pengguna layanan publik melihat organisasi?.

Dengan begitu fokus utama organisasi sektor publik pada perspektif ini adalah penyediaan barang dan jasa publik yang berkualitas dengan harga yang terjangkau. Untuk melihat tingkat kepuasan pelanggan, Valarie Zeithaml, A. Parasuraman, dan Leonard A. Berry (1996) telah mengembangkan sebuah instrumen yang dinamakan Service Quality (servqual) yang terbukti mampu mengukur tingkat kepuasan pelanggan atas pelayanan yang mereka terima kedalam 5 dimensi yaitu:

a. Wujud fisik (tangibles), adalah penampilan fisik seperti: tempat pelayanan, sarana dan prasarana yang dapat dilihat langsung secara fisik oleh pelanggan.

b. Keandalan (reliability), yaitu kemampuan untuk memberikan pelayanan yang dijanjikan dengan tepat waktu dan memuaskan.

c. Daya tanggap (responsiveness), adalah kemampuan pegawai untuk membantu pelanggan dan memberikan pelayanan dengan tanggap.

d. Jaminan (assurance), adalah pengetahuan dan keramahan pegawai yang dapat menimbulkan kepercayaan diri pelanggan/masyarakat terhadap SKPD/UKPD.

e. Empati (emphaty), adalah ketersediaan pegawai perusahaan untuk peduli, memberikan perhatian pribadi kepada pelanggan dan kenyamanan dalam melakukan hubungan komunikasi yang baik dan memahami kebutuhan pelanggan

2.  Perspektif Keuangan

Dalam organisasi sektor publik perspektif keuangan untuk menjawab pertanyaan bagaimana kita meningkatkan pendapatan dan mengurangi biaya? Dan bagaimana kita melihat masyarakat pembayar pajak?.

Perspektif keuangan menjelaskan apa yang diharapkan oleh penyedia sumber daya terhadap kinerja keuangan organisasi sektor publik, dalam hal ini adalah masyarakat pembayar pajak. Dimana masyarakat tersebut mengharapkan uang yang telah dibayarkan dapat digunakan oleh pemerintah secara ekonomi, efisien dan efektif (value for money) serta memenuhi prinsip-prinsip transparansi dan akuntabilitas publik. Indikator kinerja pada perpektif keuangan adalah :

a).   Ekonomi,

b).   Efisiensi,

c).   Efektivitas,

d).  Likuiditas ; adalah kemampuan suatu organisasi untuk memenuhi kewajiban finansialnya yang segera harus dipenuhi, dimana SKPD/UKPD mempunyai uang dalam DPA, namun belum tentu dapat memenuhi segala kewajibannya pada saat dibutuhkan oleh masyarakat, karena ada jadwal dari DPA tersebut

e). Solvabilitas ; adalah kemampuan suatu organisasi untuk memenuhi segala kewajiban finansialnya pada saat organisasi tersebut dilikuidasi. Solvabilitas dapat diukur dengan jumlah uang yang dimiliki dan beban tugasnya dalam DPA dibandingkan dengan jangka waktu pelaksanaan pekerjaan yang dapat diselesaikan

3.  Perpektif Bisnis Internal

Pada dasarnya perspektif bisnis internal adalah membangun keunggulan organisasi melalui perbaikan proses internal organisasi yang berkelanjutan, dan perspektif ini harus mampu menjawab pertanyaan kita harus unggul dibidang apa? serta bagaimana kita membangun keunggulan?. Beberapa aspek yang dapat memberikan gambaran kinerja perspektif ini, yaitu:

a.  Sarana dan prasarana, adalah variabel yang menggambar kondisi sarana dan prasarana yang dimiliki dalam mendukung kegiatan internal.

b. Proses, maksudnya adalah untuk mengetahui tingkat kemampuan pegawai atas suatu rangkaian pekerjaan yang dilakukan dalam memberikan pelayanan publik.

c.  Kepuasan berkerja, adalah variabel yang menggambarkan tingkat kepuasan berkerja pegawai.

4.  Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Dalam organisasi sektor publik perspektif pertumbuhan dan pembelajaran difokuskan untuk menjawab pertanyaan bagaimana organisasi terus melakukan perbaikan dan menambah nilai bagi pelanggan dan stakeholdersnya?. Dengan demikian organisasi sektor publik harus terus berinovasi, berkreasi dan belajar untuk melakukan perbaikan secara terusmenerus dan menciptakan pertumbuhan yang berkelanjutan. Indikator kinerja yang dapat menggambarkan perspektif ini adalah:

a.  Motivasi (rewards and punishment), variabel ini menggambarkan tingkat kepuasan pegawai atas kebijakan-kebijakan yang diambil manajemen dalam menjalankan organisasi.

b. Kesempatan mengembangkan diri, adalah variabel yang menggambarkan tingkat kepuasan pegawai atas program-program pengembangan diri yang diterapkan oleh organisasi.

c.  Inovasi, merupakan variabel yang menunjukkan adanya kesempatan bagi pegawai untuk kreatif dan menemukan hal-hal baru dalam upaya peningkatan pelayanan publik.

d.  Suasana dalam berkerja, adalah variabel yang menggambarkan tingkat kepuasan pegawai atas suasana kerja, hubungan antara pegawai dengan pimpinan dan kerjasama tim dalam menyelesaikan pekerjaan.

INSTRUMEN PENILAIAN PADA SKPD/UKPD DENGAN BALANCE SCORECARD

PERSPEKTIF	PERTANYAAN	INSTRUMEN PENILAIAN	SCORE
Pelanggan/Masyarakat	Bagaimana masyarakat pengguna pelayanan publik melihat SKPD / UKPD	a.  Wujud fisik (tangibles) b.  Keandalan (reliability) c.  Daya tanggap (responsiveness) d.  Jaminan (assurance) e.  Empati (emphaty)
Keuangan	1.  Bagaimana kita meningkatkan pendapatan dan mengurangi biaya? 2.  Bagaimana kita melihat pembayar pajak / masyarakat ?	a.  Ekonomi b.  Efisiensi c.  Efekivitas d.  Likuiditas e.  Solvabilitas
Proses Internal	Bagaimana kita membangun keunggulan ?	a.  Sarana dan prasarana b.  Proses c.  Kepuasan bekerja
Pertumbuhan dan Pembelajaran	Bagaimana kita terus melakukan perbaikan dan menambah nilai bagi pelanggan dan stakeholder ?	a.  Motivasi b.  Kesempatan mengembangkan diri c.  Inovasi d.  Suasana dalam berkerja

Untuk melakukan penilaian pada SKPD/UKPD yaitu dengan menggunakan kuesioner serta pengamatan langsung berdasarkan item-item pertanyaan dalam kuesioner tersebut, kemudian diberikan skor. 
Nilai skor kita berikan dengan rentang 0 - 100

Hasil skor tersebut kemudian dilakukan perhitungan dengan melihat / menilai seberapa besar nilai poin yang diperoleh oleh masing-masing SKPD/UKPD.

Selanjutnya dibuatkan analisis dan simpulan dari hasil kuesioner terhadap SKPD/UKPD yang telah dinilai
Terakhir adalah memberikan saran, rekomendasi dan solusi kepada SKPD/UKPD

EKONOMI MAKRO

Oleh : Faris Shafrullah

PROBITY AUDIT

Oleh : Faris Shafrullah

SAMPLING AUDIT

Oleh : Faris Shafrullah

FRAUD AUDITING

Oleh : Faris Shafrullah

MANAJEMEN AUDIT

Oleh : Faris Shafrullah

ARTIKEL

      Manajemen Pengawasan
         

SABER PUNGLI

            Pemberantasan pungutan liar (pungli) sangat serius diupayakan oleh pemerintahan Presiden Joko Widodo. Dalam rapat koordinasi dengan gubernur dari seluruh Indonesia di Istana Negara, Kamis 20 Oktober 2016, Presiden membicarakan langkah-langkah konkret pemberantasan pungli di semua lapisan pelayanan masyarakat.
            Pungutan liar yang sudah terlalu lama dibiarkan terjadi mungkin telah menjadi budaya tersendiri dalam pelayanan masyarakat di Indonesia. Tak ingin hal tersebut terus terjadi, Presiden Joko Widodo menegaskan kepada jajarannya di daerah untuk menyelaraskan langkah dengan pemerintah pusat dalam upaya pemberantasan pungli di Indonesia.
            Pungli ini sudah bertahun-tahun dan kita menganggap itu adalah sebuah hal yang normal, kita permisif terhadap pungli itu. Karena itu saya ajak para gubernur bicarakan langkah kongkret bicara pungutan liar. Tidak hanya urusan KTP, tidak hanya urusan sertifikat, tidak hanya urusan di pelabuhan, kantor, bahkan di sumah sakit. Hal-hal apapun yang berkaitan dengan pungutan yang tidak resmi harus kita bersama hilangkan. Dengan keterpaduan itulah kita harapkan operasi pungli ini akan efektif, tegas Presiden.
Di hadapan para gubernur, Presiden kembali mengingatkan bahwa semangat pemberantasan pungli bukanlah terletak pada jumlah kerugian yang ditimbulkannya, namun lebih pada akar budayanya yang hendak dihilangkan.
            Yang namanya pungutan liar bukan hanya soal besar-kecilnya, tapi keluhan yang sampai ke saya itu memang sudah puluhan ribu banyaknya. Ini persoalan yang harus kita selesaikan. Jadi bukan masalah urusan sepuluh ribu, tapi pungli telah membuat masyarakat kita susah untuk mengurus sesuatu, terangnya.
Presiden juga mengingatkan, pungutan liar tidak hanya berdampak kecil pada buruknya kualitas pelayanan masyarakat. Bila hal tersebut dibiarkan begitu saja, pada akhirnya juga menjalar ke hal yang lebih luas lagi. Pungli juga melemahkan daya saing nasional.